Ядовитый сэндвич

Если вы проходили бизнес-тренинги в своей компании, вероятнее всего, вы знакомы с принципом предоставления обратной связи, который называется «Сэндвич». Он очень нравится почти всем: и HR-ам, которые хотят, чтобы он был в программе тренинга для руководителей, и тренерам, которые хотят угодить своим заказчикам, и участникам – руководителям, которые хотят получить простой и понятный инструмент, позволяющий «грамотно» давать обратную связь своим сотрудникам.

Однако на все бутерброды одинаково полезны. В этой статье я расскажу о том, почему принцип сэндвича не приводит к ожидаемым позитивным результатам.

Итак, во-первых, стоит помнить о том, что принцип сэндвича, в результате перевода с английского и преломления призмой тренерского непрофессионализма сильно исказился. К сожалению, когда я прошу участников тренинга рассказать о том, что же за принцип сэндвича они изучили, все говорят одно и тоже. Мы теперь знаем, что, если хочешь поругать подчиненного, надо начать с похвалы и похвалой закончить. Услышав эту нехитрую последовательность, я прошу руководителей поставить себя на место сотрудника, которого в начале разговора менеджер похвалил, потом сделал замечание, а потом опять похвалил. «И как вам?» - спрашиваю я. Группа подвисает и люди говорят, что фигня какая-то получается. А почему? Да потому, что в таком принципе сэндвича рождается несколько ошибок:

1. Сотрудник, получивший такую обратную связь, в большинстве случаев, не понимает, о чем был этот разговор. В голове остается только позитив – начальник меня похвалил, а негатив уходит в тень, соответственно, не меняется нежелательное поведение сотрудника.

2. Сотрудник, с большой долей вероятности, почувствует себя обманутым. Разговор начался с приятного – его похвалили, потом перешел в негативную сферу, а потом его опять похвалили. Т.е., человек вообще не понимает смысла этого разговора. А значит выходит от руководителя раздраженным и не понимающим, чего от него требуется.

Во-вторых, важно, что принцип сэндвича рекомендуется использовать в ходе развернутой итоговой обратной связи – годового/полугодового/квартального оценочного собеседования, а не в случае текущего косяка сотрудника. Вот когда вы даете обратную связь сотруднику по итогам большого периода, тогда стоит разделить на группы отмеченные вами факты в поведении человека и обсуждать их группами – начать с позитивных и перейти к негативным.

Почему этот принцип работает в ситуации предоставления обратной связи за продолжительный период времени? Потому что задача такой обратной связи – показать сотруднику, что руководитель замечает разные аспекты его поведения и поддержать мотивацию продолжать работать в организации и достигать поставленных целей.

В третьих, я много раз наблюдал, как руководители, отрабатывая принцип сэндвича на тренинге, мучительно придумывают, за что же именно можно похвалить сотрудника. И выдают потрясающие варианты, например:

• Ты молодец, что приходишь вовремя

• Здорово, что ты все делаешь хорошо!

• Меня полностью устраивает твоя работа, кроме…

Господа руководители, помните, что ваши сотрудники не дебилы! Они прекрасно слышат, что вы говорите. Они сами дают обратную связь. Если и не своим подчиненным, то своим детям, своим супругам. Поэтому они понимают, что, если ты хвалишь банальностями, какими-то общими словами или за что-то несущественное, человек это воспринимает, как ничего не значащую формальность. А значит и эффект от такой обратной связи будет формальным.

Почему же наши руководители и HR-ы, в большинстве своем, так любят этот самый принцип сэндвича?

На мой взгляд, можно выделить несколько причин.

Во-первых, принцип «лжегуманизма». Большинству HR-ов кажется, что всех людей мотивирует похвала. Что люди болезненно воспринимают критику.

Конечно, доля правды в этом есть. Однако многих в этой жизни мотивирует (т.е., заставляет двигаться) именно критика. Правда, критика грамотная.

Во-вторых, в подавляющем большинстве наших компаний все еще не прижилась культура регулярной обратной связи. Многие руководители оттягивают этот момент до последнего. Кто-то потому что не знает, как ее предоставлять. Кто-то искренне считает, что обратная связь травмирует подчиненного. А тут такие руководители получают «волшебную таблетку», которая позволяет избежать прогнозируемых неприятностей. Жаль только, что все это – иллюзия.

Что же делать руководителю?

Ответ прост и сложен одновременно. Я советую руководителю всегда задавать себе вопрос: «Чего я хочу достичь, предоставляя сотруднику обратную связь?».

Если вы хотите, чтобы ваш сотрудник не повторил какой-то косяк, забудьте про принцип сэндвича! Вам не нужно хвалить такого сотрудника. Вы должны просто сосредоточиться на инциденте, пройдя несколько простых шагов:

1. Опишите произошедшее, не оценивая качества самого сотрудника

2. Расскажите, почему данное поведение неприемлемо

3. Проговорите тот вариант, который вы ждете в дальнейшем

4. Опишите какие последствия наступят для сотрудника, если он не изменит свое поведение

А метод сэндвича оставьте для итоговых бесед. И, когда хвалите своего сотрудника, говорите о действительно значимых вещах, чтобы не уронить собственный авторитет в глазах подчиненного.