Данила Демин
Ядовитый сэндвич
Если вы проходили бизнес-тренинги в своей компании, вероятнее всего, вы знакомы с принципом предоставления обратной связи, который называется «Сэндвич». Он очень нравится почти всем: и HR-ам, которые хотят, чтобы он был в программе тренинга для руководителей, и тренерам, которые хотят угодить своим заказчикам, и участникам – руководителям, которые хотят получить простой и понятный инструмент, позволяющий «грамотно» давать обратную связь своим сотрудникам.
Однако на все бутерброды одинаково полезны. В этой статье я расскажу о том, почему принцип сэндвича не приводит к ожидаемым позитивным результатам.
Итак, во-первых, стоит помнить о том, что принцип сэндвича, в результате перевода с английского и преломления призмой тренерского непрофессионализма сильно исказился. К сожалению, когда я прошу участников тренинга рассказать о том, что же за принцип сэндвича они изучили, все говорят одно и тоже. Мы теперь знаем, что, если хочешь поругать подчиненного, надо начать с похвалы и похвалой закончить. Услышав эту нехитрую последовательность, я прошу руководителей поставить себя на место сотрудника, которого в начале разговора менеджер похвалил, потом сделал замечание, а потом опять похвалил. «И как вам?» - спрашиваю я. Группа подвисает и люди говорят, что фигня какая-то получается. А почему? Да потому, что в таком принципе сэндвича рождается несколько ошибок:
Сотрудник, получивший такую обратную связь, в большинстве случаев, не понимает, о чем был этот разговор. В голове остается только позитив – начальник меня похвалил, а негатив уходит в тень, соответственно, не меняется нежелательное поведение сотрудника.
Сотрудник, с большой долей вероятности, почувствует себя обманутым. Разговор начался с приятного – его похвалили, потом перешел в негативную сферу, а потом его опять похвалили. Т.е., человек вообще не понимает смысла этого разговора. А значит выходит от руководителя раздраженным и не понимающим, чего от него требуется.
Во-вторых, важно, что принцип сэндвича рекомендуется использовать в ходе развернутой итоговой обратной связи – годового/полугодового/квартального оценочного собеседования, а не в случае текущего косяка сотрудника. Вот когда вы даете обратную связь сотруднику по итогам большого периода, тогда стоит разделить на группы отмеченные вами факты в поведении человека и обсуждать их группами – начать с позитивных и перейти к негативным.
Почему этот принцип работает в ситуации предоставления обратной связи за продолжительный период времени? Потому что задача такой обратной связи – показать сотруднику, что руководитель замечает разные аспекты его поведения и поддержать мотивацию продолжать работать в организации и достигать поставленных целей.
В третьих, я много раз наблюдал, как руководители, отрабатывая принцип сэндвича на тренинге, мучительно придумывают, за что же именно можно похвалить сотрудника. И выдают потрясающие варианты, например:
Ты молодец, что приходишь вовремя
Здорово, что ты все делаешь хорошо!
Меня полностью устраивает твоя работа, кроме…
Господа руководители, помните, что ваши сотрудники не дебилы! Они прекрасно слышат, что вы говорите. Они сами дают обратную связь. Если и не своим подчиненным, то своим детям, своим супругам. Поэтому они понимают, что, если ты хвалишь банальностями, какими-то общими словами или за что-то несущественное, человек это воспринимает, как ничего не значащую формальность. А значит и эффект от такой обратной связи будет формальным.
Почему же наши руководители и HR-ы, в большинстве своем, так любят этот самый принцип сэндвича?
На мой взгляд, можно выделить несколько причин.
Во-первых, принцип «лжегуманизма». Большинству HR-ов кажется, что всех людей мотивирует похвала. Что люди болезненно воспринимают критику.
Конечно, доля правды в этом есть. Однако многих в этой жизни мотивирует (т.е., заставляет двигаться) именно критика. Правда, критика грамотная.
Во-вторых, в подавляющем большинстве наших компаний все еще не прижилась культура регулярной обратной связи. Многие руководители оттягивают этот момент до последнего. Кто-то потому что не знает, как ее предоставлять. Кто-то искренне считает, что обратная связь травмирует подчиненного. А тут такие руководители получают «волшебную таблетку», которая позволяет избежать прогнозируемых неприятностей. Жаль только, что все это – иллюзия.
Что же делать руководителю?
Ответ прост и сложен одновременно. Я советую руководителю всегда задавать себе вопрос: «Чего я хочу достичь, предоставляя сотруднику обратную связь?».
Если вы хотите, чтобы ваш сотрудник не повторил какой-то косяк, забудьте про принцип сэндвича! Вам не нужно хвалить такого сотрудника. Вы должны просто сосредоточиться на инциденте, пройдя несколько простых шагов:
Опишите произошедшее, не оценивая качества самого сотрудника
Расскажите, почему данное поведение неприемлемо
Проговорите тот вариант, который вы ждете в дальнейшем
Опишите какие последствия наступят для сотрудника, если он не изменит свое поведение
А метод сэндвича оставьте для итоговых бесед. И, когда хвалите своего сотрудника, говорите о действительно значимых вещах, чтобы не уронить собственный авторитет в глазах подчиненного.