Свяжитесь со мной

©2019 Данила Демин

danila@dvdemin.com

+7-916-610-2221

  • White Facebook Icon
  • White LinkedIn Icon
  • White Instagram Icon
  • Данила Демин

Смерть от оптимизации

«IKEA делала классическую ошибку –

устанавливала разные цели

для разных групп в компании.

Но в настоящее время те, кто

отвечает за производство, логистику,

разработку продукта и организацию процессов,

имеют общую цель – удержать клиента»

Йохан Стенебо, личный советник

владельца IKEA Ингварда Кампрада.


В последние года три самое частое слово, которое я слышу в различных компаниях, в которых выпадает случай работать – оптимизация. Оптимизация всего – персонала, расходов, процессов. Казалось бы, а что в этом плохого?


Плохо в этом только одно: все эти организации, подняв на свой корпоративный стяг слово «Оптимизация», стройными рядами движутся к пропасти, в которую непременно рухнут, если не изменят свои приоритеты.


Давайте говорить честно: под оптимизацией все они понимают одно – сокращение. Просто считается, что слово «сокращение» имеет негативный окрас, который будет отпугивать сотрудников, клиентов и других заинтересованных лиц. Действительно, кому понравится идея сокращения персонала? Поэтому появился этот эвфемизм – «оптимизация».


Хотя ни для кого не секрет, что, объявив об оптимизации персонала, в HR-отдел уже спустили план по сокращению сотрудников. Заявив об оптимизации закупок, в отдел закупок сообщили, на сколько снижается их бюджет, а план по закупкам увеличивается.


Для чего все это делается? Наверное, вопрос может показаться глупым – конечно, для повышения эффективности компании в целом. Ведь, что такое эффективность, как не возможность достигать цели меньшими средствами?.. Стоп! А вот тут давайте попробуем разобраться повнимательнее.


Интересный парадокс наблюдается повсеместно: с верхних корпоративных этажей приходит распоряжение о необходимости оптимизации, содержащее даже конкретные цифры, но при этом ни слова не говорится о том, каких целей собирается достигать компания. Единственное о чем говорят, так это о целях подразделения – о тех самых плановых показателях, которые надо выполнить. В результате получается то, что получается.


Отдел закупок получает план по снижению затрат. Производство – план по увеличению выпуска продукции, сократив половину бригад и получив более дешевые комплектующие. Продажи – план по увеличению продаж, меньшим количеством сотрудников. Складывается ситуация, описанная в эпиграфе – разные подразделения одной компании получают собственные цели, при этом высшее руководство уверено, что именно это обеспечивает достижение общей цели организации. Даже слово придумали специальное: «каскадирование», т.е. разделение общей цели на составляющие нижнего уровня и трансляция на нижние организационные «ступеньки».


В итоге мы получаем следующий парадокс: например, руководитель отдела закупок понимает, что, если он не выполнит распоряжений по оптимизации бюджета, его накажут. Накажут быстро и чувствительно. А вот, если он все оптимизирует, согласно плану, то получит свой бонус. В результате в производство будут отправлены комплектующие низкого качества. И тогда перед начальником производства встанет аналогичная дилемма: выпустить продукцию худшего качества или остановить производство вообще и потребовать закупить комплектующие у другого поставщика. Что он выберет? Он выберет тот вариант, который принесет более привлекательные для него результаты – он снизит качество продукции. И эта продукция поступит на склад. И начальник отдела продаж узнает от своих сотрудников, что увеличилось число рекламаций и возвратов – клиенты не ожидали снижения качества и срочно меняют поставщиков. К чему пришли? К пропасти, в которую компанию завели благие намерения ее высшего руководства.


Выход из этой ситуации довольно простой и одновременно сложный. Сложность состоит в том, что первым лицам любой организации необходимо принять главную мысль: их компания не есть совокупность самостоятельно функционирующих отдельных частей. Их компания – комплекс «органов» и процессов, обеспечивающих здоровое функционирование всего «организма» организации. Это простое, в общем-то, заключение довольно сложно принять, потому что большинство первых лиц считает, что функциональные руководители должны отвечать только за свои функции. Т.е., за то, чем управляют, на что влияют. Вот тут очень важно научиться смотреть шире. Это правда, что, например, руководитель отдела закупок влияет на реализацию функции закупок. Но не стоит забывать, что он же своими решениями влияет и на продажи, и на повторное обращение клиентов, и на тот имидж, который имеет компания в общественном поле.


Поэтому очень важно, при организации процесса управления компанией, сделать две вещи:


1. Сфокусироваться – выделить ту основную цель, на достижение которой будет направлено внимание всей организации, от генерального директора до уборщицы.


2. Каскадировать не отдельные цели, а ценностные ориентиры, оставив возможность руководителям конкретных участков самим решать, какие действия и решения будут наилучшим образом реализовывать заявленные ценности.


Если цель – удержание клиентов, то приоритетом отдела закупки должна стать не цена продукции или услуги, приобретаемой у поставщиков, а ожидание от этого продукта или услуги клиентов вашей компании. И только потом, при прочих равных, можно рассматривать фактор цены.


Если целью компании станет выживание в сложившихся условиях, необходимо рассмотреть все бизнес-процессы именно с этой точки зрения – как они влияют на выживание компании. Причем, в разных временнЫх перспективах. Ведь может так случиться, что сегодняшняя экономия на ФОТ приведет к завтрашним потерям доли рынка.


И еще один очень важный момент. Вроде бы большинство уже поняло, что получение прибыли не может быть главной целью компании. Но почему тогда, снижение издержек (т.е., экономия) до сих пор оказываются в некоторых компаниях на первом месте среди целей на год? Экономия, как цель достигается очень просто – закройте свою компанию и получите огромную экономию средств.


Вообще, не стоит забывать, что экономическую эффективность можно считать разными способами, и, в зависимости от расставленных акцентов, результаты могут быть диаметрально противоположными. Например, по итогам 2010 года доля Apple на рынке смартфонов, измеренная в количестве реализованной продукции, составляла всего 7%. Много ли это? Скорее всего, нет. Но, если измерять результат в прибыли от реализованной продукции, то та же компания захватила 35% всего рынка. Согласитесь, это уже совсем другие цифры.


Ну, и наконец, если вы действительно озабочены вопросами экономии, проанализируйте, непроизводственные потери времени. И начните с себя – с высшего руководства. Сколько времени топ-менеджеров вашей компании бездарно расходуется на непродуктивных совещаниях? Сколько часов тратится на выбор руководителем мебели для своего кабинета? Сколько уходит времени на постоянное согласование решений, принимаемых нижестоящими руководителями? Поверьте, в этой области, в подавляющем большинстве наших компаний, сокрыты такие резервы, о которых вы даже не мечтали, начиная кампанию всеобщей экономии.


Успехов в вашем деле!