• Данила Демин

ИСТОРИЯ ОДНОГО СТРАННОГО ЭКСПЕРИМЕНТА

Есть такой профессиональный HR-ский анекдот.

Встречаются два HR-а. Один такой весь из себя задумчиво-загруженный.

Первый спрашивает:

- Что-то случилось?

- Да вот, – говорит, вчера генеральный вызвал и спрашивает: скажи, в какой цвет нужно покрасить стены, чтобы повлиять на сотрудников?

- А ты?

- А я задумался: если покрасить стены в зеленый, улучшится психологический климат, если в красный – повысится активность, а если в синий – станет больше креатива. Вот и не знаю, какой выбрать…

- Не мучайся! Пусть берут любую краску, какая есть у завхоза и красят – в любом случае производительность труда повысится на 10%!


Сегодня я хочу рассказать вам об одном странном эксперименте. «Странный» он потому, что, хоть и проходил в 20-30-е гг XX века, сведения о нем, которые вы можете найти в Интернете или в книгах, очень разнятся. То есть, просто по-разному описан и ход эксперимента, и его результаты, и даже, кто именно его проводил. Я не понимаю, как такое могло произойти, вроде, не о былинных подвигах идет речь – все случилось менее ста лет назад! Я расскажу вам тот вариант, который услышал в стенах МГУ, и который оказался наиболее полным.

Итак, Хоторнский эксперимент…


Дело происходило в США, в городе Хоторн, на одном из заводов Дженерал Электрикс. То ли сами ученые были инициаторами эксперимента, то ли руководство заказало – не суть. Так или иначе, местные социальные психологи решили выявить зависимость производительности от условий труда.

Изучив условия, в которых трудились местные женщины на сборочной лини каких-то электрореле, ученые предложили ряд мер, по улучшению условий труда: увеличить освещенность, улучшить вентиляцию, добавить перерывов и т.п.

Посмотрели на результат – производительность повысилась. Вроде все логично. Если бы не одно «но». В эксперименте принимала участие контрольная группа, производительность которой также замерялась, но никаких улучшений условий не делалось. И вот, в этой группе тоже повысилась производительность труда. Почему?!


Ситуация заинтересовала ученых, и они решили продолжить экспериментировать. Теперь вносились изменения в условия труда, которые никак не могли считаться «улучшающими» их. Например, работниц одели в новую униформу, обновили их рабочие места, перекрасили стены (!). Производительность выросла.

На этом месте многие источники прерывают свой рассказ об эксперименте и делают вывод: сотрудники позитивно реагируют на любые изменения в условиях своего труда. Именно от сюда растут ноги у того анекдота, с которого я начал свой рассказ.

Но, у истории есть продолжение.


Ученые на то и ученые, чтобы испробовать все варианты, прежде чем делать выводы. На этот раз, они решили ухудшить условия труда, и стали убирать те улучшения, которые были проведены, не просто возвращаясь к первоначальному уровню, а делая даже хуже. И что же произошло? Производительность повысилась.


Вот тут уже психологи стали копать «вширь», ища те факторы, которые на самом деле повлияли на улучшение производительности труда. И пришли к следующему выводу: производительность повышалась, благодаря самой процедуре эксперимента. Дело в том, что, в ходе эксперимента, все сотрудницы регулярно проходили интервью, в ходе которого отвечали на вопросы о том, какой климат в коллективе, как дела дома, как дети, все ли нормально с мужем и т.п. Просто экспериментаторам нужно было исключить другие факторы, которые могли бы повлиять на состояние работниц и на результаты эксперимента. Стало понятно, что люди отзывались на повышенное внимание к ним, да еще со стороны статусных персон – молодые мужчины, ученые, приехавшие в провинцию – все это повышало статус ученых в глазах простых женщин-рабочих.


Какой же вывод из Хоторнского эксперимента может сделать для себя любой руководитель? Да тот самый, к которому, безо всяких экспериментов, пришел Генри Форд. У Форда не было своего кабинета на принадлежавшем ему заводе. Он считал, что руководитель должен проводить свое время с рабочими, и непосредственными подчиненными, а не сидеть у себя в кабинете. И он постоянно перемещался по заводу. Он общался с сотрудниками, в том числе, на неформальные темы. Говорят, даже, что он не только знал по имени большинство своих сотрудников, но и помнил имена детей, жен, знал об основных событиях в семьях – свадьбы, болезнь и т.п.


Итак, вывод простой: разговаривайте с сотрудниками, искренне интересуйтесь тем, что волнует ваших людей, в том числе и тем, что не относится напрямую к их работе. Так вы сможете понять, что же действительно важно для сотрудников, ради чего они будут работать лучше и лучше. И продемонстрируете своим подчиненным, что компания относится к ним, как к Личностям, интересуется их проблемами, может прийти на помощь и т.д.

Просмотров: 0
Свяжитесь со мной

©2019 Данила Демин

danila@dvdemin.com

+7-916-610-2221

  • White Facebook Icon
  • White LinkedIn Icon
  • White Instagram Icon